WTO的洪流使中國零售業(yè)身不由己地卷入了變革的浪潮之中：一方面，外資商業(yè)加快布陣搶點的腳步，巨大的沖擊波引發(fā)了國內(nèi)業(yè)界人士對國家經(jīng)濟安全的擔(dān)憂；另一方面，為了迎接外資巨頭的挑戰(zhàn)，國內(nèi)民族商業(yè)正開始了新一輪的整合變革，但隨之出現(xiàn)或?qū)⒁�發(fā)生的一系列問題，也引起了人們的強烈關(guān)注。 　　
　　那么，發(fā)達(dá)國家零售業(yè)的行家又是怎么看待這些問題呢？在不久前舉行的"中國百貨業(yè)高峰論壇2003"間隙，一些世界頂級零售企業(yè)的老板和國外零售業(yè)的研究專家如是說。 　　

　　中國真要成外資商業(yè)的加工車間？ 　　

　　有關(guān)的調(diào)查顯示，一些著名的跨國零售企業(yè)都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑�道，甚至對�?dāng)?shù)毓�業(yè)實現(xiàn)了控制；而國際知名的生產(chǎn)商如聯(lián)合利華、寶潔、貝克納斯等，也都是依賴于與大型流通企業(yè)的合作，從而實現(xiàn)其全球范圍的銷售與市場占有率。 　　
　　正是看到了這一"血"的教訓(xùn)，國內(nèi)業(yè)界人士大聲疾呼，如果放任外資企業(yè)占據(jù)我國流通產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位，控制我國的流通渠道，我國的工業(yè)企業(yè)將淪為為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間，中國自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經(jīng)濟安全。 　　 英國倫敦時裝學(xué)院高級講師比爾·威伯認(rèn)為，這種問題可能會存在，但這方面的影響不會太大。因為作為那些大的跨國連鎖零售商，他們更關(guān)注的就是顧客需要什么東西，而對于中國的這些制造商來說，這些跨國連鎖零售商更關(guān)注的是他們生產(chǎn)的東西能不能賣出去，而不是在什么地方生產(chǎn)，或者怎樣把這個工廠給控制住。比如塔斯科要生產(chǎn)什么牌子 的衣服，這個牌子的服裝可以在中國的工廠生產(chǎn)，也可以在世界上其他的工廠加工。特別是隨著經(jīng)濟的日益全球化，他們不見得完全把自己的定牌生產(chǎn)集中在比如中國或別的某一個地區(qū)。所以，這種擔(dān)心根本就沒有必要了。 　　
　　"像家樂福、沃爾瑪?shù)冗@樣大型的零售商，他們對于制造商確實有著很強的控制力和影響力，如果制造商真正被他們控制以后，這些制造商就可能失去他們自己本身的一種競爭力�；蛘咧圃焐踢^分依賴一個零售商，那么將來有一天這個零售商他不用你的產(chǎn)品了，你就非常危險。" 英國Selfriges百貨公司副總裁戴維·瑞德福則做如此分析。他說，英國和歐洲的其他國家也對此非常擔(dān)心，因為這方面的風(fēng)險確實很大。 　　
　　那么，作為一個生產(chǎn)商怎么樣規(guī)避這種風(fēng)險呢？戴維·瑞德福認(rèn)為，最好的辦法就是創(chuàng)造出自己的品牌，讓零售商無法控制你的工廠。 　　
　　戴維·瑞德福并不認(rèn)為中國的制造業(yè)將來會被國外的企業(yè)所控制。因為中國的經(jīng)濟發(fā)展是最快的，比世界上任何地方都快。他甚至樂觀地預(yù)測，中國的制造業(yè)很有可能像日本一樣，將替代其他國家的制造業(yè)，而居于世界經(jīng)濟的主導(dǎo)地位。 　　
　　美國圣他克拉克大學(xué)(SantaClara)教授岱爾·D·艾查波博士則從零售商和生產(chǎn)商是平衡的角度分析說，因為零售商不是一家，他們是很多很多家在一起競爭，這種情況下一個生產(chǎn)商他所生產(chǎn)的產(chǎn)品就不是只供應(yīng)給一家零售商，而是很多家零售商，這樣就不會出現(xiàn)零售商控制生產(chǎn)商的局面。 　　

　　百貨商店將成明日黃花？ 　　

　　中華全國商業(yè)信息中心日前發(fā)布的2002年度全國大型百貨零售企業(yè)主要經(jīng)濟指標(biāo)分析顯示，重點大型百貨零售集團、股份有限公司和百貨單體店的商品銷售利潤率分別為0.97％、1.02％、2.4％，均比2001 年有所下降，不少商場還處于虧損狀態(tài)。那么，發(fā)達(dá)國家的百貨業(yè)到底怎樣呢？ 　　
　　作為一個上市公司副總裁的戴維·瑞德福說，作為購買股票的人，他們可能看中的是公司一個成長率，比如說銷售額增長，但Selfrige s公司更希望毛利增長的要比銷售額增長的幅度大，他們最看中增值的數(shù)字到底是多少英鎊。因為這個數(shù)字是他們經(jīng)營的基礎(chǔ)。Selfrige s公司的平均毛利率大概在30％左右，利潤率也非常高。 　　
　　在中國，后來居上的大賣場、超市以及一些小的批發(fā)商對百貨店的沖擊非常大，他們分流了百貨店大量的顧客。其實，20年前英國與現(xiàn)在中國的情況比較相似，百貨店的銷售大幅下滑，當(dāng)時一些專家講"百貨商店將成明日黃花" ，甚至預(yù)言今后不會再有百貨商店這種業(yè)態(tài)了。但是實際上怎樣呢？很多百貨商店愣是靠不斷創(chuàng)新死而復(fù)生。 　　
　　戴維·瑞德福說，當(dāng)然，這種創(chuàng)新不是在價格上的比拼，因為在價格上百貨商店不可能與其他業(yè)態(tài)競爭，他們更多是把百貨商場做成一種非常愉悅的休閑購物場所，比如說在商場里面添置非常好的餐館、美容美發(fā)廳、電影院，而且有非常好的商品品牌供顧客選擇，通過這些方面的創(chuàng)新，給顧客帶來一種非常愉悅的休閑購物的體驗。 　　
　　盡管整體上來講，百貨業(yè)在法國零售市場中目前只占了2.8％的份額，但法國老佛爺(Lafayette )公司高級副總裁派里克·伯格曼說，從主要的商品品類看百貨商場仍占有比較高的份額，比如時裝占到了10％到15％，化妝品占了20％到25％，還有奢侈品份額也很高。如果就單個品牌而言，如有的紡織品品牌，百貨商場占到了80％以上的市場份額。 　　
　　美國百貨業(yè)老大的西爾斯(Sears)公司高級副總裁南希·麥瑞儂并不認(rèn)為美國百貨業(yè)的市場份額會下降到法國那樣低。因為美國的百貨業(yè)正在進行整合，通過兼并重組以后，這些集團具有非常強大的實力，更能經(jīng)受競爭。實際上，不管連邦百貨也好還是西爾斯也好，各家百貨商場都在適應(yīng)新型的業(yè)態(tài)，通過不斷的創(chuàng)新尋求重生。 　　
　　百貨商場從它開始發(fā)展到成熟是80年。南�！�麥瑞儂認(rèn)為，中國百貨業(yè)現(xiàn)在正處于這個周期的最開端，對于以前西方零售商所犯的錯誤，中國零售商應(yīng)該認(rèn)真研究避免重蹈覆轍。南希·麥瑞儂說，或許有一個業(yè)態(tài)變換的周期包含其中。 　　
　　對于中國國內(nèi)有人擔(dān)心百貨業(yè)會否成為夕陽產(chǎn)業(yè)的問題，岱爾·D ·艾查波認(rèn)為，這個還是要取決于中國企業(yè)自身的發(fā)展。比如像在美國，當(dāng)專業(yè)店和綜合性大賣場等新型業(yè)態(tài)開始成長，沖擊了百貨商場市場份額的時候，百貨商場就意識到怎么去迎合消費者口味的變化。他說，百貨商場不能教消費者說你應(yīng)該買什么，而是要傾聽消費者的需求是什么。 　　

　　百貨商業(yè)非走連鎖路不可？ 　　

　　百貨店作為一種零售業(yè)態(tài)仍然有它的生命力，那么連鎖經(jīng)營會不會是一個方向，或者百貨業(yè)是否只有最終發(fā)展連鎖才能生存下去呢？ 　　
　　"其實對百貨公司來講，最恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營法還是以連鎖的形態(tài)來經(jīng)營，因為連鎖的方式最大的好處可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，連鎖經(jīng)營不管在效益上還是在效率上都會比單一的百貨公司來得有競爭力。"加拿大Hudson �竤Bay公司高級副總裁羅伯·茂說："因為加拿大的地方很大，所以一定要用連鎖的方式才能在市場競爭中獲得成功。" 　　
　　Hudson�竤Bay公司目前有500多家連鎖店，其中百貨公司Bay 的連鎖店大概占了100多家， Zellers的連鎖店有300多家。"我們不會再去開更多的連鎖百貨店，因為在加拿大市場Hudson�竤Bay 已經(jīng)達(dá)到一個成熟的階段，我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略就是在現(xiàn)有這個體系的基礎(chǔ)上跳躍到最高的層面。"羅伯·茂在接受記者采訪時這樣表示。 　　
　　"不好說連鎖經(jīng)營會不會是一個方向，只能說是哪一種方式更適合自己，有些人可能認(rèn)為，店鋪的復(fù)制可能是最好的方法，"但戴維·瑞德福得先生認(rèn)為，對他們來說，則希望開少量的店，而每個店都必須是 "旗艦店"，Self riges公司在曼徹斯特、倫敦等城市的店，所銷售的商品跟商店的外觀可能是不一樣的，就是說每個店給人的感覺是不一樣的，但每個店服務(wù)顧客的理念是一樣的，那就是不斷創(chuàng)新滿足顧客的需求。 　　
　　當(dāng)然，百貨店的連鎖和超市的連鎖不一樣，百貨特別強調(diào)經(jīng)營的個性化，因為每一個地方的消費者的需求可能是不一樣的，那么如何解決連鎖化和個性化的問題？統(tǒng)一采購做到多少比例比較適合？ 　　
　　羅伯·茂表示，就加拿大市場來講每個區(qū)域的差異性的確存在，所以，Hudson�竤Bay分布在加拿大各地的100多個百貨店也各有其特點，但可能還有很多相似之處。盡管如此，他們?nèi)匀粡娬{(diào)"中央"控管。針對各個不同的差異性，Hudson�竤Bay在總公司的層面上來做調(diào)整，所有的貨品采購來以后都會根據(jù)每個區(qū)域的差異性，在配送貨品的時候做好調(diào)整。目前Hudson�竤Bay公司99％是中央采購，地方店采購的比例很少。 　　

　　職業(yè)經(jīng)理人怎樣跟所有者相處？ 　　

　　從年初華潤萬佳總經(jīng)理徐剛辭職開始，今年以來中國的零售行業(yè)已接連發(fā)生職業(yè)經(jīng)理人出走的事情。那么，國外的情況如何呢？企業(yè)購并之后到底如何整合？而作為一個職業(yè)經(jīng)理人，究竟怎樣處理好跟公司所有者之間的關(guān)系呢？ 　　
　　羅伯·茂認(rèn)為，在北美洲來講，特別是加拿大，職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)很明確，就是為老板和所有股東創(chuàng)造最大的利潤，一般來講，他們不管是股東或者是職業(yè)經(jīng)理人，大家對這個觀念都非常清楚，所以他們之間很少有沖突的事情發(fā)生。當(dāng)然，作為Hudson�竤Bay公司來講，對員工都有很好的認(rèn)股計劃。羅伯·茂告訴記者，他自己本身也是公司的股東。因為每一個員工都有公司的股票，都是公司的股東，這樣，大家對這個公司更有向心力了。 　　
　　老佛爺在法國收購了不少店，包括收購了英國馬沙公司在法國的店。派里克·伯格曼認(rèn)為，作為一個企業(yè)，不管并購也好還是怎么也好，首先要非常明確自己的目標(biāo)，老佛爺作為法國最大的百貨商店，在收購當(dāng)中非常注意對方有什么資源或優(yōu)勢能為我所用，這家商場的優(yōu)勢可能是時裝或設(shè)計，那家商場可能是他的物流或數(shù)據(jù)系統(tǒng)，或者是后勤管理， 并購的目的就是用人所長補己之短。 　　 作為老佛爺?shù)墓芾韺�，會讓被收購商場的高管成為公司董事會的成員，并將其放到非常高的位置，從而使被收購商場的員工有一種安全感、放心感，讓員工有一種自己被歡迎到這個企業(yè)里來的感覺。派里克·伯格曼認(rèn)為，這對雙方的融合有很好的促進作用。 　　 　　"作為職業(yè)經(jīng)理人，一方面你自認(rèn)為對于這個企業(yè)難以做好，另外一方面你覺得你的管理模式和經(jīng)營方式跟董事會發(fā)生的矛盾難以調(diào)和，這時候你最好的選擇就是主動辭職。"南�！�麥瑞儂說。